Признаки хорошего руководителя

О ком речь? Хороший руководитель — залог эффективной работы команды. Это гарантия, что каждый сотрудник четко осознает задачу, выполняет ее и при этом доволен условиями труда. Но каждый человек по-своему понимает эти слова.

Что учесть? Для кого-то хорошо, если начальник лоялен к подчиненным и даже относится к ним по-отечески. Для других важно, чтобы под его руководством можно было развиваться и получать высокие результаты. Нередко люди меняют работу, потому что их не устраивает руководство. И только на новом месте они начинают понимать, кто такой хороший руководитель на самом деле.

Что значит хороший руководитель

Существует такая расхожая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Действительно, от стиля управления и даже от личностных качеств начальника многое зависит, и есть немало примеров, когда работники, в целом довольные трудовыми условиями, никак не могут найти общий язык с теми, в чьем подчинении они находятся, так что единственным выходом становится увольнение.

Конечно, определение «хороший» всегда относительно, и руководителей это касается в полной мере. В жизни все познается в сравнении, поэтому порой человек понимает, как ему повезло с начальником, лишь когда тот становится бывшим, а работа в новой команде вызывает только негативные эмоции. Кроме того, образ хорошего руководителя складывается из множества элементов, поэтому, чтобы раскрыть все эти качества, потребуется значительное время и различные ситуации.

Бывает, конечно, и наоборот, когда начальник, казавшийся идеалом, впоследствии, на фоне сравнения, начинает восприниматься и оцениваться иначе.

Наконец, в человеческом взаимодействии, очень много субъективных факторов, так что и признаки «хорошего» руководителя могут сильно отличаться для разных компаний. Впрочем, существуют все же ключевые критерии, имеющие значение абсолютно для любого коллектива.

Качества хороших руководителей

В первую очередь руководитель должен быть лидером с соответствующим набором качеств: целеустремленность, организаторские способности, умение выстраивать коммуникацию и нужным образом мотивировать коллег.

Руководитель и лидер — это не одно и то же: если первое означает формальный статус, то второе включает в себя обладание определенными личностными качествами. Соответственно, идеальная для коллектива ситуация — когда начальник одновременно является воплощением лидерских черт:

Ведет команду вперед, но не занимается микро-управлением

Под микроменеджментом понимается чрезмерный и постоянный контроль над каждым сотрудником. Хотя в отдельных случаях подобный режим «ручного управления» целесообразен, руководитель, особенно большого коллектива, не должен тратить время и силы на мелочную опеку. Помимо прочего, это негативно воздействует и на сотрудников, которые утрачивают творческую инициативу, самостоятельность и в конечном итоге интерес к работе.

Гораздо эффективнее найти верный баланс между контролем и предоставлением свободы, проявлять разумное доверие к подчиненным.

Приемы, используемые хорошим руководителем:

• Адекватное делегирование полномочий и распределение задач внутри коллектива.
• Отсутствие мелочного контроля за сотрудниками.
• Привлечение коллег к принятию важных решений.
• Отказ от излишней, чуть ли не ежедневной отчетности.
• Учет при планировании опыта и знаний коллег.
• Предоставление сотрудникам возможности самим найти оптимальный способ выполнения задачи.
• Грамотная мотивация членов команды.

Нацелен на результат

Современные работники предпочитают быть частью команды, создающей успешный продукт, и именно лидер обеспечивает результативность.

К примеру, если руководитель сам часто опаздывает, не проявляет особого рвения и не горит общей идеей, то сложно ожидать, что подчиненные будут действовать более добросовестно.

Поэтому начальник должен быть примером для работников в отношении к делу, которое объединяет коллектив, быть главным двигателем всех реализуемых проектов — тогда и рядовые сотрудники будут вести себя энергичнее.

Имеет развитые коммуникационные способности

В современном мире успешный менеджмент невозможен без эффективного общения. При этом не следует забывать, что общение — двустороннее взаимодействие, так что нужно уметь и слушать.

Да, руководитель должен обладать навыками четко и понятно ставить перед подчиненными задачи, мотивировать их, делиться нужной информацией. Однако не менее важна и обратная связь. Во-первых, вовремя услышанные предложения и замечания коллег могут помочь внести коррективы в проект. Во-вторых, поддержание эмоционального фона, включая разговоры на бытовые темы, позволяет создать позитивную атмосферу в коллективе, что всегда положительно сказывается на производительности труда и желании людей стараться.

Адекватно оценивает потенциал других людей

Сидни Финкельштейн в книге «Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами» выделяет свойство, присущее выдающимся руководителям, — умение находить в подчиненных скрытые таланты.

Такие начальники помогают коллегам в профессиональном развитии, что идет на пользу и компании в целом.

Хороший руководитель не только знает сильные, хорошие стороны подчиненных, но и поощряет членов команды двигаться дальше, ставить и достигать более амбициозные цели. Плохо, если начальник видит в коллегах лишь возможных конкурентов и потому боится поддерживать их задатки и способности.

Для вас подарок! В свободном доступе до 30.07

Дарим бесплатный доступ
к фрагменту книги
«Делай как коуч»

Узнайте топовые коучинговые практики 2024 года от Юрия Мурадяна и Ольги Рыбиной

Чтобы получить файл, укажите e-mail: Для доступа к файлу укажите телефон:

Скачать бесплатно

pdf 2,3 mb

Я даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Я даю согласие на получение рассылок об акциях, бонусах, подарках от Академии и рекламных материалов

Не игнорирует подчиненных

К сожалению, сейчас многие руководители начинают злоупотреблять возможностями опосредованного общения с сотрудниками, избегая личных встреч и сводя взаимодействие к переписке или онлайн-конференциям, проходящим в режиме монолога. Однако любая команда нуждается в постоянной связи с лидером, в возможности увидеть и услышать его, а при необходимости и лично пообщаться.

Поэтому, если вы стали замечать, что число личных встреч с подчиненными стало минимальным, пора задуматься — а как они вас воспринимают, и не пора ли восстановить прочные связи с коллективом.

Не боится принимать решения

Сотрудники видят то, как руководитель ведет себя в ситуациях, требующих ответственности: соответственно, его авторитет в их глазах растет. При этом важно не только принимать решения, но и объяснять подчиненным, почему выбран тот или иной вариант. Тем самым сотрудники лучше понимают приоритеты компании и извлекают уроки для себя на будущее.

Если вся команда будет ориентироваться на те ценности, которые озвучиваются и защищаются руководителем, то коллектив станет единым целым.

Что касается переложения ответственности принятия решений на плечи подчиненных, то это возможно лишь на уровне тех задач, которые они выполняют в силу должностных обязанностей. И даже в этом случае руководителю следует заранее узнать у сотрудника его точку зрения и либо поддержать ее, либо указать на слабые места.

Позитивно мыслит

Социологические исследования подтверждают, что наше настроение заразительно даже в трудовом коллективе. При этом чем выше авторитет человека, тем влиятельнее становится его настрой.

Отсюда несложно сделать вывод, что подчиненные всегда смогут уловить, как себя ощущает руководитель, и его негативные чувства, скорее всего, передаются и им.

Успешный лидер должен уметь контролировать эмоции и ни в коем случае не транслировать собственный негатив на коллег. Наоборот, на рабочем месте он излучает спокойствие, уверенность и энергию — тогда и у сотрудников складывается такой же настрой.

Разумеется, от усталости и эмоционального выгорания никто не застрахован — в подобной ситуации лучше взять небольшую паузу, чтобы потом вернуться к работе с новыми силами.

Поддерживает карьерный рост подчиненных

Хороший руководитель, без всякого сомнения, заботится о сотрудниках, дает им возможность проявить инициативу и самостоятельность, мотивирует их продвижением по карьерной лестнице, помогает советом и делом.

Если члены коллектива профессионально развиваются, то ценность такой команды растет, в чем заслуга именно лидера.

Проявляет ответственность

Хороший руководитель всегда должен брать на себя ответственность за действия команды, независимо от того, насколько успешным или неудачным оказался результат. С другой стороны, он и сам распределяет ответственность, но на внутреннем уровне.

Ответственность и личный пример выделяются как одни из самых мощных инструментов, позволяющих заслужить доверие коллег.

Ответственным руководителям свойственно:

• признавать собственные ошибки и извиняться за них;
• адекватно оценивать достижения сотрудников, не преувеличивая внесенный вклад;
• не бояться выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
• ценить время — не только ваше, но и ваших коллег.

Способен проявлять эмпатию

Эмпатией называют понимание и осознанное сопереживание чувствам других людей.

Это важно даже для хорошего руководителя конкретного проекта, поскольку позволяет:

• поддерживать настрой коллег и общую работоспособность команды;
• совершенствовать менеджерские стратегии;
• повышать лояльность всех участников проекта;
• проявлять гибкость в ходе переговоров.

Эмпатия помогает создать комфортную атмосферу в коллективе, что позитивно сказывается на внутренних взаимоотношениях и продуктивности труда.

Скажем, если сотрудник стал опаздывать, то, видимо, тому есть причины, и стоит разобраться, чем это вызвано и можно ли как-то помочь все исправить.

Признаки плохого руководителя

Признаки, присущие плохому руководителю:

• Чрезмерная строгость и открытая агрессивность. Такие начальники способны на любое действие в отношении подчиненного, включая унижения и угрозы, и чаще всего именно из-за таких менеджеров наблюдается текучка кадров в отдельных компаниях.
• Нездоровое стремление контролировать все и вся. Да, руководитель обладает контрольными функциями, но, когда они становятся гипертрофированными, это идет во вред общему делу, поскольку раздражает сотрудников и отнимает очень много времени и сил.
• Нерешительность. К сожалению, бывают начальники, неспособные принять ответственное решение и предпочитающие сваливать это на плечи подчиненных.
• Упрямство. Если человек уверен только в правоте собственного мнения, то риск командной ошибки сильно возрастает, поскольку подчиненные перестают относиться ответственно к работе, полагаясь только на чужое мнение.

Мифы о хорошем руководителе

В бытовом сознании сложились мифы, касающиеся хороших руководителей, — рассмотрим для образца некоторые из них.

Миф № 1. Руководитель должен быть душевным человеком.

Все хорошо в меру: конечно, сотрудникам нравится, когда у них общительный, всегда позитивно настроенный начальник, боящийся кого-либо обидеть даже словом.

Однако нужно понимать, что основная задача руководителя — достижение служебных целей, поэтому неспособность проявить жесткость и требовательность иначе как слабостью не назовешь: работа — это не праздник, и в приоритете должны быть общие цели.

Миф № 2. Руководитель всегда должен быть жестким.

Противоположная крайность — вечная строгость и жесткость: такой начальник всегда нахмурен, и в его присутствии «температура» в коллективе сразу падает на несколько градусов.

Носить всегда одну и ту же маску крайне сложно, тем более что даже на работе часто возникают ситуации, когда общение требует меньшего формализма и холодности. Особенно плоха наигранная жесткость, которая рано или поздно будет раскрыта, так что в последующем будет вызывать у подчиненных только смех.

Да, в отдельных случаях нужно проявлять требовательность и четко обозначать служебные интересы, однако поведение должно соответствовать ситуации, и хороший руководитель обладает разнообразными коммуникативными качествами и умеет использовать разные стили общения.

Миф № 3. Руководитель способен выполнить работу любого подчиненного.

Из этого же основания выводится еще одно утверждение, что моральное право управлять людьми появляется только после того, как человек хорошо научится выполнять их работу. Подобные принципы убедительны только в теории: если бы было так, то директором крупной корпорации едва ли мог кто-либо стать, поскольку всей человеческой жизни не хватит, чтобы освоить несколько сотен профессий.

В действительности хороший начальник — не обязательно мега-специалист, разбирающийся во всем, хотя общий кругозор и широта знаний являются бесспорным преимуществом.

Самое главное, что руководитель должен понимать, как подчиненные делают работу, какой должен получиться результат. Грамотный менеджер не станет вмешиваться во все процессы: его задача — отладить производственную машину, где каждый будет на подходящем месте.

Миф № 4. Самый хороший руководитель должен найти «идеальных» работников, которые дальше сделают все сами.

Если бы все было так просто, то и менеджеры были бы не нужны. На практике даже профессионалы нуждаются в грамотном управлении, чтобы люди не ленились, действовали по плану, исправляли допущенные ошибки и т. п.

Соответственно, именно руководитель обеспечивает, чтобы сотрудники работали как надо, и он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня и с разным опытом работы, встраивая их в команду.

Свойства личности хорошего руководителя

Среди наиболее ценных для хорошего руководителя личностных черт выделим следующие:

• Экстраверсия. Поскольку лидер выстраивает эффективную коммуникацию с сотрудниками, правильно мотивируя их, то проще этого добиться экстравертам от природы, хотя бывают и исключения из данного правила.

• Добросовестность, сознательность организованность — то, что в английском языке обозначается понятием conscientiousness. Успешность руководителя оценивается по тому, насколько он способен привести команду к нужному результату.

• Целостность — в смысле согласованности действий, ценностей и слов. Окружающие ценят тех, у кого слова не расходятся с делом, и для руководителя это особенно важно.

Также полезными будут такие качества, как ответственность, настойчивость и высокий уровень когнитивных способностей. Что-то из этого имеет врожденный характер. Например, когнитивные способности на 5060–80 % определяются генами. Но по большей части эти качества развиваются благодаря собственным сознательным усилиям.

Даже если у человека и имеются природные задатки, не факт, что они раскроются в полной мере, если их обладатель будет проявлять лень и слабую заинтересованность в становлении как лидера. С другой стороны, некоторые, имея скромные стартовые способности, добиваются успеха, и даже интроверты порой с легкостью руководят большими коллективами.

Рассмотрим на примерах, насколько может варьироваться поведение руководителя в различных ситуациях.

Поведение хорошего руководителя во время кризисов

В кризисных условиях роль лидера становится еще более важной: без четкого определения ориентиров и подстраивания к ситуации, что требует одновременно и жесткости, и гибкости, выжить любой компании непросто.

Считается, что людьми движут четыре базовые психологические потребности: самовыражение, признание, принадлежность к группе и ощущение безопасности. Кризис ставит под угрозу удовлетворение этих потребностей, и его жертвами подчас оказываются целые корпорации. Соответственно, нарастает тревога, становятся менее устойчивыми связи в коллективе.

Задача руководителя в подобной ситуации — внести спокойствие, чтобы сотрудники могли сконцентрироваться на рабочих функциях. Это достигается двумя способами. Во-первых, необходимо показать людям перспективу — куда движется компания, какие принимаются меры для выхода их кризиса и т. п.

Здесь нужно действовать честно и открыто, не скрывая правды, сколь бы горькой она ни оказалась. К примеру, если сокращения неизбежны, то лучше сразу оповестить об этом, но представив как элемент стратегии по преодолению кризиса.

Во-вторых, руководитель должен сделать все возможное, чтобы вернуть подчиненным позитивный настрой. Прежде всего, это касается чувства единства в трудовом коллективе — если во время кризиса коллеги начинают грызться между собой, то дни такой организации сочтены: лишь общими усилиями, поддерживая друг друга, можно пережить трудные времена.

Особенно мощным инструментом для создания ощущения сплоченности является такое поведение, когда руководитель на деле показывает, что у него общие заботы и интересы с коллегами, например одинаково со всеми участвует в сверхурочных работах, идет на какие-то личные жертвы ради улучшения положения фирмы.

Не стоит забывать и о чувстве безопасности: нужно сделать так, чтобы любой по-прежнему мог высказывать мнение и сохранял право на ошибку.

Также следует позаботиться о психологическом состоянии сотрудников и морально поддерживать тех, у кого опустились руки из-за накопившихся проблем, поэтому в данной ситуации эмпатия будет вполне уместна.

В современном мире у многих людей именно работа определяет жизненные возможности и обуславливает сам уровень удовлетворенности жизнью. Это должен учитывать каждый начальник, оценивая, как его решения повлияют на личные планы и проекты сотрудников.

Что касается эмпатии, то не стоит полагать, что она выражается в «поглаживании по головке» и «вытирании слез». Отнюдь! Она может состоять в проявлении к человеку уважения, принятии его выбора, признании его как личности.

В целом в критических условиях нужно сохранять рационализм и разделять персоналии и объективные результаты. Хороший руководитель должен во всем направлять подчиненных к цели, принимая во внимание их личностные особенности: одним нужно лишь показать путь, других вести, а кого-то и подталкивать.

Гуманность к сотрудникам хорошего руководителя

Сейчас многие компании стараются быть гуманнее к сотрудникам, и, соответственно, встает вопрос: в чем же здесь заключается роль руководителя?

В современных условиях полноценное экономическое развитие может носить только инновационный характер, поскольку возможности для экстенсивного роста исчерпаны. При этом под инновациями понимается не только новый продукт, но и новые идеи, сам подход к организации бизнесапроизводства. Наиболее ценным капиталом становятся люди, и потому компании заинтересованы в том, чтобы вкладываться в сотрудников, повышать их профессиональный уровень и заинтересованность в  труде и его результатах.

Очевидно, что мотивация играет ключевую роль, но ее механизмы постоянно усложняются, и потому не стоит рассчитывать на действенность простейшей схемы «стимул — реакция». К примеру, если руководитель полагает, что достаточно увеличить зарплату, поставить в офисе удобную мебель и договориться с близлежащим кафе об обедах по льготной цене, то все сотрудники сразу станут счастливы и работа будет вызывать у них лишь позитивные эмоции.

В действительности все эти факторы хотя и имеют значение, но не являются определяющими в вопросе, доставляет работа удовольствие или нет. Самое важное, чтобы сотрудник самореализовывался в выбранном деле, получал удовольствие от рабочего процесса, гордился произведенным им продуктом, комфортно ощущал себя в коллективе.

Кроме материальных стимулов, существуют и моральные, причем какого-то универсального рецепта, как сделать так, чтобы люди испытывали к компании лишь позитивные эмоции, нет.

Возьмем, к примеру, значение общественного признания и престижа профессии. В Германии в разгар пандемии продавцы, продолжавшие работать, несмотря на опасность заразиться и заболеть, стали восприниматься как герои: о них писали, брали интервью. Результатом стал рост престижности данной профессии, снижение текучки, и среди продавцов появилось намного больше тех, кто любит работу и гордится ею.

Поведение хорошего руководителя во время конфликтов

Нередко бывает, что сотрудник не справляется с нагрузкой, и, казалось бы, самый простой для руководителя вариант — возложить вину целиком на подчиненного, что тот не умеет планировать рабочее время и грамотно расставлять приоритеты.

Однако может оказаться, что в подобной ситуации есть доля ответственности и руководителя, который так распределил поручения, что результатом стала повышенная нагрузка на отдельных работников.

Если человек не справляется с объемом задач из-за нехватки знаний и навыков, то и здесь руководитель способен помочь, подсказать, как быстрее и эффективнее выполнить поручение. Существуют начальники-перфекционисты, которые сами обладают высокой квалификацией, но и к другим предъявляют чересчур завышенные требования, полагая, что и остальные по определению должны уметь все делать.

Кроме того, психологи выделили феномен the set-up-to-fail syndrome («синдром установки на неудачу»). Наверняка каждому приходилось сталкиваться с тем, что мысли о возможной неудаче мешают сосредоточиться, и если не научиться их контролировать, то это на практике может привести к негативному исходу.

Так и руководитель, когда он начнет сомневаться в способности сотрудника выполнить задачу и на этом основании постоянно его контролирует, то чаще всего человек действительно допустит ошибку. Попав в такой замкнутый круг, из него трудно вырваться: мыслями о возможном неудачном исходе мы невольно программируем себя на отрицательный результат.

В подобной ситуации и определяется, хороший ли вы руководитель: можете ли вы обеспечить, чтобы и задача была выполнена, и подчиненный смог извлечь ценный для себя урок.