- С чем работает командный коуч
- Чем командный коучинг отличается от группового и других форматов
- Когда стоит рассмотреть командный коучинг
- Как организуется работа с командой
- Инструменты командного коучинга
- Учебный пример: согласие на встрече и споры после нее
- Что оценивать по итогам
- Определите задачу вашей команды
- Частые вопросы
Когда стоит пересмотреть привычный порядок командной работы? Как устроен командный коучинг, если участникам нужно пересмотреть не только рабочие решения, но и способ договариваться друг с другом?
Командный коучинг — формат работы с командой, у которой есть общая задача и взаимная зависимость участников. Коуч поддерживает группу в исследовании ее взаимодействия: как принимаются решения, обсуждаются разногласия, распределяется ответственность и выполняются договоренности.
С чем работает командный коуч
Клиентом в этом формате выступает команда как целое. Такое понимание закреплено в модели компетенций командного коучинга ICF. Поэтому работа не сводится к тому, чтобы по очереди обсуждать личные трудности сотрудников при остальных участниках.
Предметом разговора может стать повторяющаяся ситуация. Например, на встречах руководителей все поддерживают решение, но после совещания подразделения действуют по прежним правилам. Или участники долго спорят о распределении задач, хотя формальные обязанности уже описаны.
Коуч обращает внимание на то, как это происходит в самой встрече: кто высказывается, какие вопросы остаются без ответа, как группа реагирует на несогласие. Наблюдения предлагаются для совместного исследования. Их задача — дать команде возможность заметить собственный способ взаимодействия, а не установить, кто виноват.
Чем командный коучинг отличается от группового и других форматов
Главное различие — общая задача и взаимная зависимость людей. В групповом коучинге участников может объединять тема, например развитие карьеры, но у каждого будет собственная цель. В командном коучинге предмет работы общий: как эти люди совместно выполняют задачу и чего хотят достичь как команда.
| Формат | Основной предмет работы | Пример |
|---|---|---|
| Командный коучинг | Общая задача и способы взаимодействия команды | Разобраться, почему согласованные решения не исполняются, и проверить новые договорённости |
| Групповой коучинг | Индивидуальные цели участников вокруг общей темы | Каждый участник исследует собственный профессиональный выбор |
| Тренинг | Освоение конкретных знаний и навыков | Отработать обратную связь в упражнениях |
| Фасилитация | Организация обсуждения и совместного решения | Сравнить предложения и согласовать порядок передачи задач |
| Командообразование | Знакомство, совместный опыт и развитие связей | Дать новой команде возможность лучше узнать способы работы друг друга |
Форматы могут дополнять друг друга. Команда может обнаружить, что ей не хватает навыка, и отдельно выбрать обучение. Для подготовки конкретного решения может потребоваться фасилитация. Командообразование при этом не заменяет работу с повторяющимися трудностями исполнения договорённостей.
Аналогично стоит уточнять содержание предложения под названием «Agile-коучинг»: включает ли оно обучение рабочим подходам, консультации по процессам или коучинговую работу с командой. Название само по себе не раскрывает роли приглашённого человека. Не стоит считать все перечисленные форматы обязательными видами командного коучинга.
Стратегическая сессия определяется своей задачей — обсуждением направления развития и приоритетов. Она может включать разные способы работы. Присутствие коуча само по себе не делает любую стратегическую встречу командной коуч-сессией.
Когда стоит рассмотреть командный коучинг
Формат может быть уместен, когда участники понимают общую задачу, но замечают повторяющиеся трудности во взаимодействии. Например, решения регулярно возвращаются на пересмотр, ответственность остается неясной или важные возражения возникают только после завершения встречи.
Полезно проверить готовность группы к работе. Есть ли у нее возможность менять договоренности? Готов ли руководитель рассматривать собственное участие в происходящем? Понимают ли участники, зачем их приглашают и что будет происходить с высказанным?
Если проблема состоит в нехватке людей, отсутствии полномочий или несовместимых целях подразделений, сначала может понадобиться управленческое решение. Коучинговый разговор способен прояснить ограничения, но не отменяет их. Принуждение к откровенности тоже не создает условий для совместной работы.
Как организуется работа с командой
Запрос команды и ожидания заказчика
До начала встреч важно обсудить запрос с командой и заказчиком. Формулировка «повысить эффективность» требует уточнения: какие ситуации вызывают затруднение и какие изменения участники смогут наблюдать.
Если заказчик ожидает, что сотрудники «перестанут спорить», стоит выяснить, какой рабочий результат за этим стоит. Возможно, нужны своевременные решения, а разногласия сами по себе полезны. Участникам важно иметь возможность обсудить цель работы, включая роль руководителя и ограничения организации.
Конфиденциальность и участие
Отдельно согласовываются конфиденциальность и порядок обратной связи заказчику. Участники должны знать, какие сведения останутся внутри группы, что будет отражено в отчете и как обращаться с записями встречи. Групповые договоренности важны сами по себе: коуч не может единолично гарантировать, что все участники будут хранить услышанное в тайне.
Согласуйте правила личных высказываний и обратной связи. Можно не отвечать на личный вопрос, обозначить несогласие или предложить другой способ обсуждения. Если часть участников беседует с коучем отдельно, заранее нужно понять, какие наблюдения и в какой форме могут вернуться в общую работу. Индивидуальные разговоры не должны становиться скрытым отчётом руководителю.
Командная сессия с коучем и работа между встречами
На встрече команда выбирает вопрос и рассматривает его на реальных рабочих примерах. Коуч поддерживает обсуждение, замечает происходящее между участниками и возвращает наблюдения группе. Например: «Вы договорились обсудить варианты, но сейчас оцениваете только предложение руководителя. Как вы хотите продолжить?»
К завершению команда определяет, что намерена попробовать в работе. Затем важно вернуться к опыту: выполнена ли договоренность, что изменилось и какие препятствия остались. Частота и количество встреч зависят от задачи; универсального срока для всех команд нет.
Инструменты командного коучинга
Выбор инструмента зависит от того, что команда хочет исследовать. Коуч может предложить способ обсуждения и уточнить, подходит ли он участникам. Само выполнение упражнения не означает, что рабочая задача решена.
Открытые вопросы. «Как вы понимаете общее решение?» или «Что происходит, когда кто-то не согласен?» позволяют сопоставить позиции. Вопросы связаны с конкретным обсуждением, а не служат обязательной анкетой для всех команд.
Наблюдение за взаимодействием. Коуч может вернуть группе замеченный эпизод: один участник несколько раз предложил вариант, но обсуждение к нему не вернулось. Команда сама рассматривает, что это значит и хочет ли она что-то изменить. Наблюдение не выдаётся за диагноз отношений.
Сбор вариантов. Мозговой штурм или письменный сбор предложений можно использовать, когда команда ищет способы действия. Сначала фиксируют варианты, затем отдельно договариваются, как их оценивать. Этот приём относится к организации групповой работы и может применяться внутри более широкой коучинговой задачи.
Обратная связь и рабочие эксперименты. Участники обсуждают конкретные действия, их последствия и желаемые изменения. Затем выбирают небольшую договорённость для проверки в реальной работе: например, как завершать обсуждение решения и обозначать возражения.
Для работы не требуется намеренно создавать дискомфорт или менять привычное помещение. Важнее, чтобы у людей были понятная цель и условия участия. Если предлагается упражнение с моделированием рабочей ситуации, его назначение и правила обсуждают заранее.
Учебный пример: согласие на встрече и споры после нее
Представим проектную команду, которая на совещании утверждает сроки, а на следующий день возвращается к обсуждению. Одни участники считают решение окончательным, другие — предварительным. На встрече с коучем выясняется, что группа никогда прямо не обсуждала, как отличает предложение от принятого обязательства.
Коуч не назначает виновного и не устанавливает правила за участников. Команда может исследовать, в какой момент люди считают вопрос закрытым, как сообщают о рисках и что мешает возразить сразу.
В качестве эксперимента участники выбирают новый порядок завершения обсуждений: ответственный повторяет содержание задачи, исполнитель подтверждает понимание, а оставшиеся риски записываются отдельно. Через согласованный период группа проверяет, стало ли меньше повторных обсуждений и не появились ли новые сложности.
Это один возможный ход работы. В другой команде похожая ситуация может быть связана с изменением требований или отсутствием необходимых ресурсов. Внешнее сходство проблемы не означает, что ей подойдет то же решение.
Что оценивать по итогам
До начала работы выберите наблюдаемые признаки, связанные с запросом. Это может быть ясность ответственности, выполнение согласованных действий, возможность обсуждать разногласия до решения или изменение порядка совместных встреч.
Полезно соединять несколько видов информации: конкретные рабочие примеры, обратную связь участников и данные, которые команда уже собирает. Если запрос касался исполнения решений, к оценке «стало комфортнее» стоит добавить примеры того, как изменилось выполнение договорённостей. При этом улучшение показателя нельзя автоматически приписывать коучингу: на него влияют и изменения в организации.
Результат стоит обсуждать без требования к единодушию. Участники могут по-разному оценивать изменения. Это повод уточнить, для кого новый порядок работает, а чьи задачи пока не учитывает.
Определите задачу вашей команды
Выберите одну повторяющуюся рабочую ситуацию и обсудите, что именно в ней хотелось бы изменить. Если задача прежде всего в организации конкретной встречи, полезным следующим шагом будет изучить методы и техники фасилитации. Это позволит точнее выбрать формат, прежде чем планировать работу с командой.
Частые вопросы
Должен ли руководитель участвовать вместе с командой?
Это определяется задачей и составом команды. Если руководитель влияет на обсуждаемые правила, его участие часто необходимо для изменений. До встреч важно согласовать его роль и условия, при которых остальные смогут свободно высказываться.
Сколько встреч нужно команде?
Обсудите масштаб задачи, формат встреч и момент проверки результатов. Разовая сессия может прояснить вопрос или дать начало эксперименту. Чтобы увидеть, как меняются привычные способы работы, потребуется вернуться к опыту команды после применения договорённостей. Точное количество встреч заранее не стоит считать гарантией изменений.
Можно ли проводить встречи онлайн?
Да. Нужно заранее договориться об участии, работе с общими материалами и конфиденциальности. Важно учитывать, могут ли участники говорить без посторонних и как будут включаться в обсуждение при технических ограничениях.
