Как именно работает коучинг?

21.07.2026

119

Время чтения: 9 минут

Поделиться:

Второй мета-анализ в серии самых цитируемых в мире коучинга: 17 исследований, 2 267 человек, неожиданные ответы о внутренних коучах и обратной связи

Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. — Journal of Occupational and Organizational Psychology (2016)

Коучинг как индустрия без чётких ответов — и почему их наконец начали искать

В 2016 году британские исследователи из университетов Вустера, Суррея и Астона опубликовали мета-анализ, который стал важным шагом вперёд по сравнению с работой Тибума и коллег 2013 года. Если первый мета-анализ ответил на вопрос «работает ли коучинг вообще», то авторы этого исследования поставили другой, более практичный вопрос: что именно в коучинге работает?

Коучинг к тому моменту уже прочно вошёл в практику крупных компаний. Международная федерация коучинга насчитывала десятки тысяч членов по всему миру, а рынок оценивался в миллиарды долларов. При этом большинство решений о том, кого нанять и как выстроить процесс, по-прежнему принимались на основе ощущений и личных предпочтений, а не данных. Нанимать внешнего консультанта или искать коуча внутри компании? Проводить сессии очно или по телефону? Добавлять ли к коучингу обратную связь от коллег и руководителей? Науке было нечего ответить на эти вопросы.

Важное отличие этой работы от предыдущих: авторы изучали только профессиональных коучей — не начальников, не коллег, не менторов. И только в рабочем контексте (в исследование не включались данные студентов, лайф-коучинга). Это позволило получить ответы, применимые именно к корпоративной среде и практике в ней.

Как отделяли важное от информационного шума: методология

Исследователи проанализировали десять крупных научных баз данных и напрямую связались с ведущими авторами в этой области, чтобы не пропустить неопубликованные данные. Из 54 найденных работ в финальный анализ вошли только 17: суммарно в них участвовали 2 267 человек. Участники — преимущественно менеджеры и топ-менеджеры из США, Великобритании, Австралии, Норвегии, Израиля, Египта и Дании. Исследования охватывают самые разные отрасли: производство, строительство, здравоохранение, образование, государственный сектор. Средняя программа коучинга длилась около 19 недель и включала примерно 6 сессий.

Чтобы оценить эффективность коучинга, авторы разработали собственную классификацию результатов, опираясь на теорию обучения. Они выделили три типа изменений:

— Аффективные — то, что человек чувствует: уверенность в себе, мотивация, удовлетворённость работой, уровень стресса.

— Навыковые — конкретные профессиональные умения: лидерские компетенции, управленческие навыки, качество коммуникации.

— Результативность — измеримые рабочие показатели: производительность, достижение целей, конкретные KPI.

Кроме того, авторы проверили четыре фактора, которые могут влиять на эффективность коучинга: тип коуча (внутренний или внешний), формат сессий (очный или смешанный с телефоном), использование обратной связи от коллег и руководителей, а также продолжительность программы.

g и δ: что стоит за главными цифрами

Авторы использовали статистическую меру δ (дельта) — скорректированный показатель размера эффекта, который учитывает погрешности измерения. Принцип тот же, что и у Hedges’ g в первом мета-анализе: показывает, насколько сильно изменился результат в группе, получавшей коучинг (значения около 0,2 считаются небольшими, 0,5 — средними, от 0,8 и выше — сильными).

Три типа результатов — три разные картины

Все результаты статистически достоверны: доверительные интервалы не включают ноль, то есть вероятность случайности исключена. При этом между тремя типами результатов есть принципиальная разница — и она значима не только статистически, но и практически.

Пять находок, которые изменили представление о коучинге

1. Реальная результативность растёт сильнее всего

Самый неожиданный и, пожалуй, самый ценный результат: коучинг сильнее всего влияет не на самочувствие и не на навыки, а на измеримые рабочие показатели — производительность, достижение целей, конкретные результаты. Размер эффекта здесь δ = 1,24 — это очень высокое значение.

Для сравнения: традиционные корпоративные тренинги для менеджеров дают наименьший эффект именно в этой категории. Знания и навыки после тренинга есть — но в работе мало что меняется. Авторы объясняют разницу природой самого коучинга: сессии строятся вокруг реальных рабочих задач человека, цели ставятся конкретные и привязанные к его контексту, а между встречами он сразу применяет их на практике. Обучение и работа не разделены — они происходят одновременно.

2. Внутренний коуч эффективнее внешнего

Это, пожалуй, самый контринтуитивный вывод всего исследования. Авторы предполагали обратное, так как считали, что внешний коуч — независимый, без организационных предубеждений, с более широким кругозором — должен давать лучший результат. Данные этого мета-анализа говорят ровно противоположное. Коучи, работающие внутри организации, показали δ = 1,40 против δ = 0,20 у внешних консультантов. Разница колоссальная. Возможное объяснение: внутренний тренер понимает культуру компании, знает реальные препятствия, специфику конкретной роли. Это позволяет ему помогать ставить цели, которые действительно достижимы в данной системе — с учётом её ограничений и возможностей.

Оговорка авторов, которую нельзя игнорировать: исследований с внутренними коучами было всего три, с суммарной выборкой 182 человека. Это интригующая гипотеза с очень сильными данными — но не окончательный вывод. Рынок внешнего коучинга не обязан перестраиваться на основе трёх работ.

3. Обратная связь от коллег мешает, а не помогает

Многие компании специально встраивают в программы коучинга так называемую «Оценку 360» — когда сотрудника оценивают сразу начальник, коллеги и подчинённые. Интуитивно кажется, что это должно усилить эффект: больше информации — лучше результат. Данные опровергают эту логику. Коучинг без обратной связи дал δ = 0,88. Коучинг с включённой оценкой — δ = 0,21. Авторы предлагают объяснение, опираясь на психологию: получив развёрнутую обратную связь — особенно критическую — человек переключает всё внимание на её осмысление. Психологический ресурс, необходимый для работы с коучем, оказывается занят. В итоге сессия проходит менее продуктивно. Дополнительный фактор: инструменты 360-градусной оценки чаще всего сфокусированы на лидерском поведении — это может быть далеко от конкретных целей развития конкретного человека.

4. Короткий коучинг работает так же хорошо, как долгий

Ни количество сессий, ни общая продолжительность программы не влияли на итоговый результат — ни в линейном, ни в нелинейном варианте анализа. Это согласуется с выводами мета-анализа Тибума и коллег. Практический смысл: компании не обязаны покупать долгие и дорогие программы. Даже несколько сессий могут дать ощутимый эффект. Авторы, впрочем, добавляют важную оговорку о том, что сложные ситуации могут требовать большего числа встреч — просто данные пока не позволяют это проверить.

5. Формат сессий не важен

Участники, занимавшиеся с коучем очно, и те, кто сочетал живые встречи с телефонными звонками, показали одинаковые результаты: δ = 0,29 против δ = 0,28. Разница статистически незначима. Это важно с точки зрения доступности: коучинг можно делать дешевле и удобнее без потери качества. Одна оговорка: исследований о полностью дистанционном, телефонном или онлайн-коучинге оказалось слишком мало на момент проведения анализа, поэтому вопрос остался открытым.

Ограничения мета-анализа, о которых говорят авторы

Преобладание менеджеров в выборке. Большинство участников — руководители среднего и высшего звена. Распространять выводы на рядовых сотрудников, специалистов в области IT или творческих профессий нужно с осторожностью.

17 исследований — это немного. Авторы сами признают: база данных по коучингу пока невелика. Вывод об эффективности внутренних коучей держится всего на трёх работах — это сигнал к репликации, а не основание для немедленной реструктуризации HR-бюджета.

Исследование не объясняет механизм. Почему коучинг работает — через постановку целей, через доверительные отношения, через регулярную рефлексию? Ответа нет. Авторы призывают будущих исследователей изучать именно это.

Корреляция, а не причинно-следственная связь. Большинство из 17 исследований не имели полноценной контрольной группы. Нельзя полностью исключить, что часть улучшений произошла бы и без коучинга — просто потому что время шло или компания в целом активно развивала сотрудников.

Нет данных о долгосрочном эффекте. Ни одно из включённых исследований не проверяло, сохраняются ли результаты через полгода или год после окончания программы.

Что это значит для практики

Исследование Jones, Woods и Guillaume стало важным шагом от вопроса «работает ли коучинг» к вопросу «при каких условиях он работает лучше». Данные подтверждают, что коучинг эффективен особенно в переносе развития персонала в реальные рабочие результаты. При этом ряд устойчивых представлений о том, как правильно выстраивать коучинговые программы, не находит подтверждения в данных: ни продолжительность, ни формат сессий не определяют исход, а добавление оценки 360 к коучингу снижает, а не усиливает эффект.

Это второй материал в серии обзоров десяти наиболее цитируемых мета-анализов по коучингу в мире. В следующих выпусках мы продолжим разбирать исследования, которые формируют доказательную базу профессии.

Обзор основан на исследовании: Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. The Effectiveness of Workplace Coaching: A Meta-analysis of Learning and Performance Outcomes from Coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89 (2), 249–277 (2016). DOI: 10.1111/joop.12119