277 
- Понятие вовлеченности сотрудников
- Важность вовлеченности сотрудников
- Уровни вовлеченности сотрудников
- Кто формирует вовлеченность сотрудников
- Методы оценки вовлеченности сотрудников
- Факторы, снижающие вовлеченность персонала
- Методы повышения вовлеченности сотрудников
- Возможность открыто высказывать мнение
- Конкурсы
- Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате
- Ротация сотрудников
- День самоуправления
- Мастер-классы и лекции на тему хобби
- Мини-праздники, организованные самими сотрудниками
- Наставничество и профильные рабочие группы
- Участие в профильных конференциях
- Возможность рассказывать о жизни в компании
- Часто задаваемые вопросы о вовлеченности сотрудников
- Как связаны уровень вовлеченности специалистов организации и объем полномочий?
- Как быстро определить уровень вовлеченностиучастия?
- С чего начинается активное участие?
Что это такое? Вовлеченность сотрудников — критерий, напрямую влияющий на качество их работы. Она демонстрирует, насколько вашим подчиненным нравятся их обязанности, условия труда, офис и коллеги. Когда все устраивает, тогда и проблем никаких не возникает.
Как улучшить? Для оценки удовлетворенности используются опросники, и на основе ответов определяется уровень вовлеченности сотрудников. Если результаты низкие, необходимо провести ряд мероприятий: от улучшения условий труда до предоставления больших полномочий.
Понятие вовлеченности сотрудников
Вовлеченность представляет собой состояние, при котором работники стремятся максимально эффективно выполнять обязанности и достигать значимых результатов, что часто связывается с высокой мотивацией. Это состояние невозможно без удовлетворения основных потребностей персонала, таких как достойная заработная плата, дополнительные льготы вроде медицинской страховки и компенсации за питание, а также комфортные условия труда.
Важным элементом вовлеченности сотрудников является их активное участие в рабочих процессах и жизни компании. Каждый должен чувствовать себя не просто звеном в большом механизме, а значимым участником.
Это подразумевает возможность самостоятельного принятия решений, что требует
выполнения нескольких условий: доступа к внутренней информации, включая коммерческую, активного слушания и уважения со стороны окружающих, а также стремления специалиста к проявлению инициативы. В компаниях, где данные часто закрыты, вовлеченность сотрудников организации значительно ниже.
Важность вовлеченности сотрудников
Вовлеченности сотрудников в работу проявляется в росте объемов продаж, увеличении прибыльности, внедрении инноваций как в технологическом, так и в организационном плане.
| Результаты активной и слабой вовлеченности работников для организации | |
| Высокий уровень | Низкий уровень |
| Обеспечивает повышение эффективности при постоянном численном составе персонала.Самостоятельная активность и преданность работников без необходимости дополнительной мотивации.
Долгосрочное поддержание среднего уровня зарплаты. Улучшение уровня благополучия на рабочем месте. Уменьшение текучести кадров. Формирование потенциальных лидеров для замещения руководящих должностей. Улучшение: выручки, прибыли, лояльности клиентов. Сокращение расходов на HR-менеджмент |
Высокий уровень текучести кадров и увеличение процента неявок по необоснованным причинам.Недостаточная эффективность решения задач, нарушения сроков их завершения.
Недостаток инициатив и предложений от штата по улучшению бизнес-процессов. Нежелание сотрудников развиваться в профессии, строить карьеру. Замедление, уменьшение эффективности деятельности предприятия |
Уровни вовлеченности сотрудников
Оценка уровня вовлеченности сотрудников компании в деятельность организации может быть проведена с использованием семи уровней:
- Высшая стадия. Специалист активно развивает навыки, включен в работу, и его финансовые результаты превышают ожидания.
- Лояльность. Специалист исполняет все обязанности и превышает норму, но не достиг полной вовлеченности.
- Удовлетворенность. Работа выполняется полностью, но отсутствует стремление к лучшим результатам.
- Терпение. Должность не нравится, но нет альтернативных вакансий.
- Неудовлетворенность. Сотрудник выполняет обязанности без энергии и с намерением сменить рабочее место.
- Не лояльность. Специалист выражает недовольство, критикует порядки, вступает в конфликты, игнорирует обязанности.
- Вредительство. Негативный уровень, где сотрудник активно мешает выполнению планов и подстрекает к этому коллег.
В целом трудовая деятельность может происходить на любом уровне, исключая вредительство. При открытых попытках нарушения рабочего процесса и разрушения коллектива однозначное решение — увольнение. В иных ситуациях лучше плавно вовлекать сотрудника в бизнес-процессы.
На уровне вовлеченности сотрудника в деятельность организации важно учитывать личные достижения, стаж и другие факторы. Вот как можно проанализировать статус специалиста на различных уровнях иерархии:
- Лояльность. Исходя из квалификации, навыков и предпочтений сотрудника, возможно поручение ему руководящей должности или роли наставника, что дает возможность делиться знаниями с новыми членами команды.
- Удовлетворенность. Поощряйте и поддерживайте сотрудника в желании выделяться в коллективе, если текущая позиция его удовлетворяет.
- Терпение. Важно, чтобы сотрудник осознал личную важность для организации.
- Неудовлетворенность. Надо проявлять внимание и выслушивать сотрудника, когда у него возникают разногласия. Если его аргументы убедительны, возможно, целесообразно искать решение проблемы, учитывая его точку зрения.
- Не благосклонность. Рассмотрите возможность предоставление отпуска или перевода на другую должность. Это может быть разумным шагом.
Объективная оценка уровня вовлеченности персонала — ключевой шаг для последующего фактор укрепления корпоративного духа, повышения производительности, создания образцового имиджа фирмы.
Кто формирует вовлеченность сотрудников
Уровень вовлеченности сотрудников зависит от каждого человека в компании, независимо от их должности. Различные роли влияют на нее с разных сторон:
- Руководитель: устанавливает стандарты работы, поддерживает и направляет персонал. Информирует сотрудников о том, как компания улучшает условия опыт труда, позволяет им видеть заботу компании об их комфорте.
- HR-специалисты: Ответственны за работу над вовлеченностью сотрудников. Запускают программы по ее повышению улучшению, контролируют их выполнение и измеряют результаты.
- Менеджеры: взаимодействуют с персоналом чаще других. Важно, чтобы менеджеры уделяли внимание каждому работнику.
- Сотрудники: имеют возможность регулярно давать обратную связь для оценки уровня вовлеченности через личные встречи с HR-специалистами и руководителями.
Методы оценки вовлеченности сотрудников
Методика 1. «Говорит — остается — стремится».
Эта методика уделяет внимание трем основным аспектам, отражающим различия взаимоотношений между сотрудниками:
- «Говорит» — оценивает положительные отзывы сотрудников о компании в разных контекстах, таких как общение с коллегами или потенциальными специалистами, и обслуживание клиентов.
- «Остается» — показывает, как работники видят будущее в фирме и готовы ли они вкладывать в нее силы.
- «Стремится» — отражает готовность сотрудников приложить дополнительные усилия для достижения общих целей компании.
Все три аспекта вовлеченности представляют собой основополагающие элементы для создания благоприятной и развивающейся рабочей атмосферы.
В Методику 1 входят порядка 70 вопросов. В совокупности ответы на них помогают измерить вовлеченность. К тому же методика выделяет 20 факторов, благодаря которым можно узнать, что влияет на ее уровень. Для измерения показателя используется всего 6 вопросов, а также еще 58 направленных на оценку индексов и факторов организационной среды.
В ходе проведения исследования сотрудникам предлагается высказать мнение по некоторым вопросам, например:
- Редко приходит в голову мысль об уходе из компании для устройства в другом месте.
- Деятельность фирмы вдохновляет ежедневно делать рабочие задания на высшем уровне.
Для измерения уровня вовлеченности сотрудников применяются разные оценочные системы, включая двухпозиционную («Нет»/«Да») или четырехзначную («Не согласен» / «Скорее не согласен» / «Скорее согласен» / «Согласен»). Увеличение числа значений упрощает выражение мнения для тех, кому сложно определить позицию. Шестизначная шкала с оценками от 1 до 6 оптимальна. Среднее значение вовлеченности определяется путем анализа общей статистики ответов на каждый из вопросов. Для получения обратной связи можно использовать разные методы: размещение анкеты на корпоративном портале, в социальных сетях, в рабочих чатах, емейл-рассылках, SMS.
Методика 2. «Приверженность — интерес к работе — инициативность».
Методика 2 рассматривает вовлеченность как комплексный элемент, состоящий из трех равнозначных компонентов, которые влияют на этот процесс:
- приверженность (лояльность) — это позитивное отношение к бренду компании и стремление оставаться ее сотрудником на долгосрочной основе;
- интерес к работе — оценка специалистами важных аспектов организации и их собственной трудовой деятельности в фирме;
- инициативность — готовность сотрудников прикладывать усилия для достижения выдающихся результатов и ощущение личной привязанности к успехам компании.
Для проведения исследования используется формат анонимного онлайн-опроса. Сотрудникам предлагаются утверждения, которые необходимо оценить по пятибалльной шкале.
Примеры утверждений:
- Понимание того, как результаты моей работы влияют на общий успех компании, важно для меня.
- Уверен(а), что интенсивный и эффективный труд может воздействовать на мой заработок.
- Я чувствую признаки выгорания — потерю энергии и увлеченности в работе.
- Получаю ли я достаточно признания и похвалы, когда успешно выполняю обязанности?
Данные анализируются в разрезе должностных, профессиональных групп, по другим параметрам — в зависимости от поставленных задач. Итоговый отчет включает в себя результаты исследования и предварительные рекомендации по усилению вовлеченности.
Методика 3. Вовлеченные — не вовлеченные — активно отключенные.
В рамках Методики 3 вовлеченность сотрудников рассматривается как результат удовлетворенности потребностей специалиста, которые формируют его стимулы к работе. Следовательно, она сопоставляется с удовлетворенностью и мотивацией. Исследования по этой методике выделяют четыре измерения вовлеченности сотрудников, выявляемые в 12 вопросах, соотносимых с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Эти измерения включают:
- Основные потребности — два вопроса.
- Поддержка управления — четыре вопроса.
- Работа в команде — четыре вопроса.
- Рост — два вопроса.
На основе ответов на них формируется рейтинг, он используется для классификации сотрудников на три категории:
- Вовлеченные: испытывают глубокую привязанность к компании и усердно трудятся для ее роста и развития.
- Не вовлеченные: выполняют поставленные задачи, оправдывая ожидания руководителя, но не проявляют особого энтузиазма.
- Активно отключенные: не только не удовлетворены работой, но и могут распространять недовольство среди коллег.
Хотите больше зарабатывать и обрести навыки, помогающие другим раскрывать свой потенциал? Наш профессиональный курс коучинга – ваш шанс освоить профессию, которая выведет вас на новый уровень жизни.
Что вы получите:
- Понимание, что такое коучинг, его роль в жизни людей и бизнесе.
- Знания, которые помогают проводить эффективные коуч-сессии.
- Сертификат, подтверждающий освоенные знания и навыки.
Курс подходит тем, кто хочет начать карьеру коуча, так и предпринимателям, управленцам, HR-специалистам, бизнес-тренерам и всем, кто стремится к личностному росту. Гибкие методы обучения обеспечат поддержку на пути к успеху, используя за основу ваш собственный опыт.
Бесплатный курс «ПРОФЕССИЯ КОУЧ» предоставляет профессиональное образование при поддержке преподавателей уровня МСС ICF (высшая степень квалификации). После завершения вы сможете применять полученные навыки в любой точке мира, помогая себе и другим людям достичь желаемого.
Переходите на страницу курса и узнайте, сколько вы сможете зарабатывать, получив профессию. Сделайте первый шаг навстречу новой жизни!
Примеры вопросов из методики 4, предлагаемой для изучения вовлеченности сотрудников (взяты из открытых источников в интернете):
- «Я осведомлен(а) о том, что от меня требуется на рабочем месте».
- «У меня имеются необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения деятельности».
- «На работе я имею возможность ежедневно заниматься тем, что у меня лучше всего получается».
- «За последние семь дней мне было высказано признание или получена похвала за хороший труд».
- «Мой руководитель или кто-то на работе, кажется, проявляет заботу обо мне как о личности».
- «Есть тот, кто поддерживает мой профессиональный рост».
- «Мое мнение учитывается на месте труда».
- «Миссия или цель компании заставляет меня чувствовать важность моей работы».
- «Мои партнеры или коллеги стремятся выполнять обязанности на высоком уровне».
- «У меня есть близкий друг на месте труда».
- «За последние шесть месяцев с кем-то на работе обсуждались мои достижения».
- «В прошлом году у меня была возможность повышать знания и расти профессионально».
Факторы, снижающие вовлеченность персонала
Снижение уровня вовлеченности сотрудников может быть свидетельством проблем в компании. Давайте рассмотрим факторы, которые могут способствовать этому явлению.
- Невовлеченность руководителя в процесс найма и управления персоналом.
Отдел кадров может привлекать неподходящих кандидатов, что негативно сказывается на работе команды. Эффективное управление вовлеченностью начинается с правильного подбора сотрудников.
- Недостаток признания значимости работы специалиста.
Отсутствие осознания вклада в конечный результат может привести к падению вовлеченности. Признание значимости труда сотрудника играет важную роль в удержании его мотивации.
- Непонимание перспектив компании со стороны специалистов.
Сотрудники, не знающие перспектив компании, могут искать другую работу. Важно поддерживать стабильность и сообщать о планах развития организации на долгосрочную перспективу.
- Неинтересные цели компании для сотрудников.
Если идеалы фирмы не вдохновляют специалистов, их вовлеченность страдает. Важно делиться интересными идеями и показывать, как значимый личный вклад сотрудников приносит достижения.
- Неудовлетворительное вознаграждение.
Несоответствие поощрения вкладу сотрудника может вызвать недовольство, падение мотивации. Зарплата, признание и вознаграждение влияют на восприятие оценки труда.
Методы повышения вовлеченности сотрудников
Да, иногда создание этого состояния может быть сложным заданием в условиях рутины и обыденности. Вот десять составляющих для повышения вовлеченности сотрудников, которые могут быть применены для улучшения ситуации:
Возможность открыто высказывать мнение
Создание «кладовой идей» предоставляет сотрудникам возможность свободно выражать взгляды и делиться идеями. Это может быть, например, почтовый ящик или особая страничка на внутреннем сайте компании. Важно, чтобы эта инициатива не ограничивалась лишь формой, а имела реальный вес в управлении. Руководство должно активно взаимодействовать с «кладовой идей», внимательно изучать предложения, внедрять полезные решения, учитывать обоснованную критику. Эффективность ее в повышении вовлеченности сотрудников зависит от постоянного внимания и ответной реакции начальства. Исключив декоративность и поощряя активное участие работников, фирма может создать открытое и вдохновляющее пространство для обмена идеями.
Конкурсы
Проведение состязаний в компании может стать эффективным инструментом для укрепления коллектива и повышения лояльности сотрудников. Важно, чтобы участие в конкурсах было абсолютно добровольным, иначе это может подорвать их эффективность. Разнообразные их формы (самодеятельность, деловые соревнования, творческие мероприятия), способствуют и сближению разных подразделений компании. Например, деловые конкурсы, связанные с решением сложных бизнес-кейсов, могут не только повысить уровень сопричастности, но и способствовать обмену опытом между отделами.
Подобные мероприятия для вовлеченности сотрудников также предоставляют возможность получить разнообразные идеи, точки зрения на решение проблем, способствуют взаимодействию разных функциональных групп в организации. Кроме того, особые их типы: фотоконкурсы, детские рисунки и другие, могут создать позитивную атмосферу, подчеркнуть важность баланса работы и личной жизни специалистов, внести элементы развлечения и креативности в корпоративную культуру. Награды и определение победителей с использованием честного голосования сотрудников также могут усилить влияние конкурсов на повышение вовлеченности.
Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате
Проведение встреч в нестандартной обстановке (кулинарные мастер-классы, тимбилдинг на природе, общение на пикнике) помогает нарушить рутину и создать позитивную атмосферу.
Необычные форматы событий могут способствовать лучшему взаимопониманию членов команды, стимулировать творческое мышление, способствовать открытому обмену мнениями.
Важно, чтобы эти сессии были не только веселыми, но и включали в себя обсуждение ключевых рабочих тем. В итоге совместное участие в стратегических сессиях в необычных форматах может создать плодотворное взаимодействие в коллективе, стимулировать эффективный командный труд и повысить общий уровень вовлеченности сотрудников. Запечатление ярких моментов на фото и видео добавит эмоциональной ценности и позволит сохранить приятные воспоминания.
Ротация сотрудников
Введение межфункциональной и региональной ротации, при которых специалисты временно переводятся в другие отделы или группы, в иной город или страну, позволяет сотрудникам приобретать новые навыки, знакомиться с разными рабочими процессами и культурными особенностями. Такие изменения обстановки не только стимулируют к профессиональному росту, но и способствуют развитию адаптивности и толерантности. В результате сотрудники могут приносить в основные рабочие обязанности новые идеи и подходы, что стимулирует инновации и разнообразие внутри компании.
День самоуправления
Это интересный и нестандартный подход к управлению и взаимодействию между руководством и сотрудниками. Позволить шефу и сотруднику поменяться местами на день — это может привести к более глубокому пониманию трудностей и задач друг друга. Но важно иметь опытного куратора, чтобы обеспечить бесперебойность бизнес-процессов и избежать проблем. Метод может помочь формированию уважения к труду коллег и осознанию сложности в их рабочих обязанностях.
Мастер-классы и лекции на тему хобби
Проведение мастер-классов вне рабочего времени позволяет расслабиться, общаться в более неформальной обстановке, узнать друг друга в новом свете. Такие инициативы могут помочь повышению мотивации, поскольку сотрудники видят: их увлечения ценятся и поддерживаются в коллективе. Важно обеспечивать разнообразие тем мастер-классов, чтобы удовлетворить интересы широкого круга специалистов и создать позитивное воздействие на рабочую атмосферу.
Мини-праздники, организованные самими сотрудниками
Метод предоставляет специалистам возможность проявить творческую инициативу, участвовать в создании положительной атмосферы в коллективе. Примеры инициатив, таких как полезные завтраки, командное открытие сезона или тематические события (например, Масленица), могут стать отличными моментами для взаимодействия сотрудников вне деловой среды.
Наставничество и профильные рабочие группы
Отличные инструменты укрепления командного духа, обмена знаниями и опытом, для вовлечения сотрудников в работу. Эти практики способствуют интеграции новых специалистов в коллектив, повышению уровня сопричастности и развитию профессиональных навыков.
Выбор кандидатов в наставники — ключевой момент. Надо учитывать и профессиональные компетенции, и лидерские качества, коммуникативные навыки и способность эффективно обучать. Обеспечение наставникам поддержки и возможности получения обратной связи помогает лучше выполнять роль. Создание профильных рабочих групп также способствует вовлеченности сотрудников, позволяя им трудиться более эффективно в рамках общих проектов и задач. Занятия в них способствуют обмену знаний и опытом, что может стать дополнительным стимулом для специалистов. Важно поддерживать систему поощрения наставников и активных участников профильных групп, подчеркивая важность их роли в развитии команды и компании.
Участие в профильных конференциях
Важная возможность для активных сотрудников, стремящихся к профессиональному развитию. Они высоко оценят поддержку компании в их желании участвовать в конференциях и семинарах. Важно, чтобы опытные специалисты могли формировать экспертный имидж не только внутри компании, но и в обширном профессиональном сообществе. Не стоит создавать преграды для этого из опасений, что частое выступление ценного сотрудника на внешних площадках может привести к потере его компанией. Если у специалиста есть амбиции, он все равно найдет способ участвовать в профильных мероприятиях, а возможные препятствия вызовут негативную реакцию. Очевидно, что это не способствует лояльности к работодателю.
Лучше поддерживать стремление внутренних экспертов активно представлять компанию в профессиональных сообществах, оказывая помощь в подготовке презентаций и предоставляя выходные в дни мероприятий. Это не только укрепляет лояльность и вовлеченность сотрудников, но и благоприятно сказывается на имидже фирмы, если опытный эксперт часто называет должность в компании, представляясь в качестве спикера.
Возможность рассказывать о жизни в компании
Создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для распространения новостей и общения, аналогичных социальным сетям, способствует формированию единого сообщества.
Если нет финансовых ресурсов на такие проекты, в каждом коллективе можно обнаружить естественных журналистов, которые с удовольствием рассказывают о любых интересных событиях в жизни, окружающем мире. Используйте их энергию на благо компании, предоставив возможность активно участвовать в корпоративных медиа. Как минимум, поддержите интерес сотрудников к рассказу о работе в социальных сетях, предварительно уменьшив возможные риски с помощью разработки информационной политики и ознакомления специалистов с ней.
Часто задаваемые вопросы о вовлеченности сотрудников
Как связаны уровень вовлеченности специалистов организации и объем полномочий?
Взаимосвязь между ними является ключевым аспектом организационного управления. Вовлеченность представляет собой отдельную концепцию менеджмента, отличную от теории расширения полномочий, пользовавшейся популярностью в последние два десятилетия. Последняя утверждает, что сотрудникам необходимо предоставлять полномочия, включая принятие ключевых решений. Хотя важно, чтобы специалисты имели полномочия для принятия решений в пределах ответственности, сами по себе они неэффективны и невозможны без учета других аспектов вовлеченности.
Как быстро определить уровень вовлеченностиучастия?
Вовлеченность сотрудника часто можно оценить при простом разговоре с ним. Количественные показатели в данном случае не всегда доступны, ориентироваться приходится на личные впечатления и степень откровенности специалиста.
С чего начинается активное участие?
Кадровая служба должна избегать найма сотрудников, неспособных к выполнению поставленных им задач, даже с учетом возможного обучения. Формирование команды из компетентных профессионалов — первый шаг к развитию сопричастности. Вовлеченность сотрудников напрямую влияет на эффективность работы бизнеса и общие результаты организации, что становится особенно актуальным в условиях мирового кризиса. Предприятиям необходимо уделять особое внимание созданию программ по ее изучению и выработке методов ее улучшения. Для достижения наилучших результатов рекомендуется регулярно проводить анализ передового опыта крупных компаний в данной области, внедрять новые инструменты и извлекать уроки из эффективности их применения.из их эффективности.
