Выходим из игры: как руководителю перестать заниматься операционкой и начать делегировать

Операционная деятельность — это ежедневные рутинные задачи бизнеса, без осуществления которых он не будет работать. На начальном этапе развития компании собственник или наемный руководитель может заниматься всем и сразу. Но настает момент, когда собственных рук уже не хватает. И тогда важно начать делегировать задачи. Как понять, что пришло время отойти от операционки — разбираемся в этой статье

Определяем круг задач: чем на самом деле должен заниматься руководитель

Руководитель должен заниматься не отдельными задачами, а общей стратегией развития компании. Существует три типа планирования, рассказала Анастасия Баландина, бизнес-коуч, экс директор по ассортименту и коммерции Decathlon/Desport:

— стратегическое;
— тактическое;
— операционное.

Если не освободиться от операционки, руководитель просто не сможет сосредоточиться на тактике и стратегии ведения бизнеса, смотреть на него целиком и в перспективе нескольких лет вперед. Как следствие, бизнес не будет развиваться, не имея вектора и цели. Это особенно опасно в переходные, турбулентные времена, когда бизнесу приходится постоянно искать новые решения, которые сработают в быстро меняющейся ситуации.

Среди функций руководителя:

— разработка и реализация стратегии развития компании
— анализ рынка и конкурентов, поиск новых глобальных практик и процессов, которые можно интегрировать в бизнес для его оптимизации;
— поиск новых рынков и выхода на них;
— работа с командой, создание возможностей для роста, поддержание корпоративной культуры, тем самым формирование кадрового резерва;
— формирование отношений и улучшение коммуникации с другими отделами — если речь идет о руководителе отдела;
— координация работы отделов компании, если речь идет о директоре.

Операционное планирование тоже входит в задачи руководителя, но это лишь 1/3 от всего объема работ.

Руководитель может:
— планировать и распределять задачи между сотрудниками для достижения поставленных краткосрочных KPI;
— сопровождать и корректировать работу сотрудников;
— контролировать качество и сроки выполнения поставленных задач.

Но в первую очередь, необходимо определить глобальную цель, к которой движется весь бизнес, и круг задач (вне повседневных), которые помогут бизнесу до этой цели дорасти.

Когда пора перестать заниматься операционной деятельностью

Необходимость прекратить заниматься операционкой руководителю или собственнику бизнеса продиктована чисто экономическим факторами. Когда уже не хватает ресурсов решать все задачи — пора нанимать новых сотрудников в штат. Без этого шага происходит либо спад, либо торможение некоторых финансовых показателей.

Анна Комлева, бизнес-коуч PCC ICF:

«Собственник начинает понимать, что тонет в операционных задачах, и у него не решаются стратегические. Условно говоря: «Пока я тут решаю, что у меня в офисе течет крыша, некому ехать на переговоры с важным клиентом». Такие истории точно говорят о том, что пора кому-то передавать операционку».

Даже если в компании не закрыты некоторые вакансии, руководитель не должен взваливать функции недостающих специалистов на себя. И уж тем более — выполнять их постоянно. В такой ситуации ему следует как можно скорее найти компетентных сотрудников, чтобы механизм компании работал исправно.

Почему так сложно решиться делегировать

Уступить место исполнителя другому человеку нелегко, особенно если доверяешь ему свое главное детище — бизнес. Нередко люди ссылаются на сложности процессов, но чаще всего причина находится не на уровне действий, а на уровне мышления. Глубинные страхи, незакрытые потребности в признании и принятии, установки «хочешь сделать хорошо — сделай сам» — все это подсознательно останавливает процесс делегирования. 

Только под моим контролем!

Желание контролировать все процессы исходит из недоверия к подчиненным. Отсутствие прямого влияния воспринимается как угроза безопасности, отметила Анна Комлева. Руководитель боится:

— что все рассыплется;
— что бизнес потеряет в деньгах;
— что бизнес потеряет клиентов;
— что бизнес потеряет в процессах.

Почти всегда в такой ситуации человек убежден, что он сделает все лучше и быстрее, чем кто-либо из подчиненных: «Стоит дать сотрудникам волю, и они все испортят. К тому же, некачественную работу придется переделывать, так зачем тратить на это время и ресурсы? Лучше я сразу сделаю все сам!»

Анастасия Баландина, бизнес-коуч, экс директор по ассортименту и коммерции Decathlon/Desport:

«Убеждение в том, что вы сделаете лучше, сильно влияет на адекватный подход к временным затратам. Делегировать сложно, потому что вы не осознаете, что все сделать просто невозможно».

Две главные проблемы руководителя

Сооснователь Академии 5 Prism Леонид Лубочкин рассказал, почему ему было так сложно решиться делегировать операционные задачи:

«Было четкое ощущение, что, если ты не будешь контролировать, то все будет работать плохо. Появляется очень много точек контроля, и отпустить их как будто нельзя. 

Второе — это непонимание, кому делегировать. Страх, что, даже если я готов отдавать что-то, то справится ли этот человек?»

Убеждение «быстро и качественно сделать могу только я» необходимо проработать. К примеру, можно заменить его на такое: «Я руководитель, который сопровождает команду при выполнении задач и контролирует качество и дедлайны».

Вторичная выгода: почему я на самом деле хочу делать все сам?

Есть и другие страхи, еще более тесно связанные с личностью руководителя:

— перестать быть важным и незаменимым;
— потерять авторитет;
— утратить власть;
— выйти из зоны комфорта и развивать бизнес дальше.

Первый из этих страхов Анна Комлева назвала «экзистенциальным»:

«Если все делегировать, то что буду делать я?

У меня очень много таких случаев и среди собственников, и среди наемных руководителей. Некоторые собственники, даже наняв исполнительного, генерального, не важно какого директора, все равно ходят на работу. Им кажется, что они решают какие-то вопросы. У меня, как у бывшего управленца, есть подозрение, что они больше мешаются. Но это дает им ощущение важности и нужности».

Ощущение востребованности необходимо человеку, особенно если всю жизнь он управлял всеми процессами и был всем нужен 24/7. Это основная вторичная выгода. Потеряв главный смысл жизни, человек может погрузиться в страдания и даже депрессию.

Мнение руководителя: что, если не операционка?

«Это самый интересный вопрос. С этим вопросом ко мне приходили даже другие собственники и спрашивали, сам этому учусь постоянно», – отметил Леонид Лубочкин.

Руководителю необходимо:

— время тишины на новые идеи и мысли;
— время на общение и наблюдение за другими кейсами;
— время на обучение и саморазвитие.

«Обязательно нужно общаться с другими собственниками, ходить на конференции, развивать насмотренность другими идеями, лучшими кейсами, договариваться о партнерствах. Это все работа собственника и руководителя.

Всегда нужно учиться новому, прокачивать себя. Это тоже крайне важная задача собственника, потому что от масштаба его личности зависит масштаб компании».

Как нежелание делегировать тормозит и рушит бизнес

Чем больше растет бизнес, тем больше в нем сотрудников, отделов, процессов и задач. Уследить за ними все сложнее. Сопротивляясь необходимости передавать задачи и ответственность другим, руководитель сам тормозит его развитие, вводит в стагнацию и может даже разрушить. Анастасия Баландина рассказала о самых очевидных последствиях:

— расслабленные и демотивированные сотрудники;
— неавтономная команда;
— некачественно выполненная работа;
— снижение скорости выполнения задач;
— выгорание самого руководителя.

Даже если изначально сотрудник готов и хочет работать, у него нет возможности проявить свой потенциал, сделать что-то самостоятельно, воплотить свои идеи. И роста в компании тоже нет. Хороший инициативный работник просто покинет компанию.

Анастасия Баландина:

«Остаются только те, кто потерял инициативу и даже возможность думать своей головой. В момент, когда вы начнете от них что-то требовать, делать это будет бесполезно, потому что по-другому они уже не умеют. Или им очень удобно, или они боятся, что вы задавите их «авторитетным мнением».

Простой способ выгореть дотла

По мере роста бизнеса при отсутствии делегирования скорость выполнения задач будет стремительно снижаться: один человек точно не сможет сделать все сам. А задач в операционном управлении очень много. К тому же, появляются новые процессы, в которых руководитель просто некомпетентен, и попытка выполнять их может привести ко множеству ошибок, а в последствии — к выгоранию.

Анастасия Баландина:

«Вы начинаете делать все и за всех, хвататься за какие-то задачи обрывками, работая на износ. Но сделать все вы не можете. Делаете хуже, повышается тревожность, начинается выгорание. Кончаются силы вообще что-то делать».

Как найти внутреннюю мотивацию и начать делегировать

Осознать свои страхи, посмотреть им в лицо и преодолеть их — самый важный пункт в планировании нового этапа развития бизнеса. Выйти на него можно только изменив свой взгляд на работу и на свои реальные задачи.

Анастасия Баландина предлагает задаться в первую очередь тремя вопросами:

— К чему я хочу прийти как руководитель? (Оцениваем вашу профессиональную, финансовую и личную точку Б)
— Как я действую сейчас? (Что у меня получается хорошо, а где нужно поменять сценарий поведения)
— Как я хочу действовать?

Необходимо также пересмотреть свои отношения с подчиненными, рекомендует Анна Комлева:

— Спросить себя: кто я сейчас своим подчиненным? Из какой роли я с ними взаимодействую?

«Как правило, всплывают образы мамы, старшего брата, воина, который контролирует и, чуть что, мечом отрубает непокорные головы».

— Что вам дает эта роль, какие преимущества? (Например, те же ощущения безопасности и мнимой собственной важности)

— Чего лишает такое поведение и такая роль?

— Посмотрите на перспективу. Если дальше все будет оставаться так же, то к чему это приведет? Каковы будут ваши результаты как руководителя? Что будет с бизнесом?
 
— Задайте себе вопросы о бизнесе в целом. Если вы в найме, подумайте: вам платят деньги за то, чтобы вы выполняли работу за ваших подчиненных, или от вас ждут каких-то других результатов?

Успешный развивающийся бизнес — это механизм, где каждый занимается своим делом, а задачи четко распределены между профессионалами. Делегирование повседневных задач необходимо, даже если руководителю сложно решиться на этот шаг. А сделать это можно только изменив образ мышления и взгляд на работу бизнеса.